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      乘風破浪的印度裔CEO,這五大領導力特質可以學習!

      發布日期:2020-08-10 點擊次數:50次
       
      Part 1 難以置信
      大公司印度裔CEO的數量已多到震驚!
       
             2011年美國《時代周刊》就曾預言,印度向全球的頭號輸出品,是高質量的CEO。今年1月份,硅谷的兩個動作再次驗證了這個預測:
       
             1月30日,IBM董事會確定了阿文德·克里希納擔任下一任CEO;2月2日,Wework決定聘任桑迪普·馬修雷尼為公司新任CEO。
       
             間隔不到一周,兩家巨頭都任命了印裔CEO,這并非偶然。如今,越來越多的印度人在美國大公司,特別是硅谷,擔任著高層職位。
       
             去年底,Google兩位創始人雙雙宣布將卸任母公司Alphabet的CEO,現任CEO桑達爾·皮查伊,將同時出任Google和Alphabet的CEO。至此,全球最大搜索引擎公司的權杖,轉到印度人手中。
       
             加上此前薩提亞·納德拉早已掌管微軟。硅谷三巨頭中,除了蘋果外,印裔已經收割了微軟和Google兩個CEO寶座。 
       
      谷歌CEO Sundar Pichai與微軟CEO Satya Nadella
       
             其實,不僅是硅谷,據《哈佛商業評論》的研究數據,世界500強企業中,有30%企業的掌舵人為印度人。摩托羅拉、Adobe、SanDisk、百事可樂、聯合利華、標準普爾等如雷貫耳的行業巨擘,其CEO級別的高管位置,都被印度人拿下。
       
             除了企業高管,越來越多的印度人,還開始擔任歐美知名商學院的院長。這些名單包括:
       
             哈佛商學院第10任院長——尼廷·羅利亞;被譽為「諾貝爾經濟學獎搖籃」的芝加哥大學布斯商學院院長——蘇尼爾·庫馬爾;前美國西北大學凱洛格商學院院長、前歐洲工商管理學院院長——迪帕克·詹恩……
       
       
      Part 2
      MBA教育、文化融入、溝通表達
      是印裔高管的三大亮點
       
             印裔高管為何如此受大公司青睞?我們嘗試從教育、文化和語言,三個層面來探討:
       
             01、MBA教育:賦予印裔「技術+管理」的復合能力
       
             查任何一位美國知名公司印裔CEO或高管的學歷,幾乎有一個共同點——MBA學歷。微軟CEO有芝加哥大學MBA學位,谷歌CEO有沃頓商學院MBA學位……
       
             大部分印裔高管都有MBA背景,且屬于「技術+管理」的復合型人才。在硅谷,雖然擁有博士學位的華裔比例非常高,近30%,但有MBA學位的只有7.2%,而印裔高達28%!
       
             印度人的管理能力,并不是在長期歷史中自然形成的,而是印度獨立后人為培養的結果。
       
             與其他國家相比,印度是一個多民族、宗教和語言混雜的國家,管理的難度很大。1947年獨立后,就將發展管理能力,作為國家振興的一項重要內容。
       
             從1959年聘請美國教授協助成立全印管理研究機構,到1961年先后建立了兩所精英管理學院,印度的專業管理學院穩步發展,同時MBA課程也被普及到了所有高校、所有專業的學生中。
       
             如今在印度,MBA課程已成為印度所有大學生的必修課。印度的大學生在學習自己專業課的同時都兼修MBA課程,這就使得印度的MBA具有獨特優勢:專業和管理都懂。
       
             這就是印裔高管手中的王牌,當他們既懂專業技術又懂管理時,職涯晉升必然會乘風破浪。 
       
             02、文化融入:具有強烈的動力和意愿
       
             在硅谷,許多印裔IT精英的家庭背景都很普通,但他們幾乎都來自被譽為「精英工廠」的斯巴達式印度理工學院。
       
             印度至今存在著森嚴的等級制度和種姓制度,整個社會散發著,重視高種姓和上層階級,輕視低種姓和下層階級的「二元」氣息。受社會制度的影響,印度的高等教育也呈現二元化,印度理工大學,一家學校就占用了15%高等教育預算。
       
             因此,印度的家庭普遍都非常重視孩子的教育,希望孩子通過教育實現階級跨越,而印度學生的高考目標就是印度理工大學。印度每年有近50w學生報考,但錄取率才不到3%,難以想象,考上這所大學的中產階級和社會更低階層的孩子,身上具有多么可怕的力量。
       
             但是,考上印度理工大學,遠不是精英們的最終目標。印度理工畢業生每年3000多名,其中2000多人選擇到海外就業或深造。
       
             在美國,印裔與來自其他地區的移民不同,由于印度本身比較落后,印度市場很難提供足夠空間,留在美國發展成為印裔的最好出路。這些精英的目標,不僅是在美國打工,而是留在美國,成為社會一部分。
       
             與其他國家注重個人奮斗,社交圈子比較封閉的移民相比,印裔主動選擇接受和融入當地文化的意愿更強。在工作上,這種優勢體現在,印裔更容易與同事建立對話和信任,從而創建更融洽的同事關系。
       
             03、溝通表達:在溝通和爭取利益的主動性上具有優勢
       
             印度人在語言表達上有優勢,這里不是指英文的發音、語法和流利度,而是指溝通表達能力。
       
             印度人普遍善于溝通,勇于表達自己的觀點,他們積極參與討論,主動提出想法,敢于帶領團隊開展攻關。也就是說,印度人不論在溝通上,還是爭取利益的主動性上,都具有優勢。
       
             同時,他們很注重人與人的合作,靈活性很高,也更看重企業提拔機會,工作非常主動。
       
             印度人強大的管理和溝通能力,之所以沒有在印度本土充分體現出來,是因為本土企業的管理專業化程度還不夠高。然而,到了國外,具備超凡管理才干的印度人,一旦有了高素質員工的支持,他們往往會一鳴驚人!
       
      Part 3 深度挖掘
      我們可以向印裔高管學習的五大特質 
       
             上面提到的教育、社會制度和文化等因素,還不足以成為印裔高管制勝的核心要素,只能說是先天條件。繼續深挖,印裔高管在軟實力上的獨特之處,才是我們要學習和研究的重點: 
       
             01、用強大的職業意志一路深耕,用天賦和勤勉自我實現
       
             細數印裔高管,不難發現,印度人進入公司高層,和他們的堅持不懈有關。他們通常具有強大的職業意志,有耐心在一家公司慢慢升職,而不是為了更多的薪水跳槽。
       
             納德拉在被任命為CEO之前,在微軟辛勤耕耘了20多年;盧英德從1994年就加入百事,10年后,被任命為百事CEO。
       
             皮查伊在Google一待就是15年,當其他高管先后離職尋找更好機會時,他不斷擴展著自己的業務線,他漸漸將自己打造成Google帝國唯一的繼承者,沒有其他人能比他更合適。
       
             可以說,優秀的履歷是印裔高管成功路上的基石,而至關重要的就是一路深耕的品質,用天賦和勤勉一路走到最高位。
       
             很難說成功只是單一來自運氣或是實力,但這句話或許是對的——只要你一直奔跑,你就有贏的概率,因為很多人會中途退賽。
       
             02、在危機中捕捉轉機,在過度約束的條件下創造成功
       
             在危機中捕捉轉機,在過度約束的空間和條件下去創造成功,是印裔領導者身上另一個獨特品質。
       
             如果說,中國人善于模仿,美國人善于創新,那么印度人就非常善于在有限條件下創造成功的機會。
       
             很多印度CEO上位,不是因為他們創立了這家企業,而是在公司出現危機時被第一時間選拔成為新任CEO,他們的使命就是帶領企業走出泥潭,重獲新生。
       
             正如微軟CEO納德拉在《刷新》一書中寫道,任何組織和個人達到某個臨界點時,都需要自我刷新,而自我刷新的三個關鍵步驟就是:擁抱同理心,培養「無所不學」的求知欲,以及建立成長型思維。
       
             在「刷新」理念的支持下,納德拉主導了微軟的必應搜索、云計算業務,以及基于云計算的Office 365。不得不說,微軟能煥發青春,離不開納德拉大刀闊斧的改革和對新興業務的匠心運作。
       
             同樣在危機中抓住機遇的,還有Google的CEO皮查伊。他主導的Chrome瀏覽器和安卓系統,這兩個重磅產品,分別打敗了微軟的IE、諾基亞的塞班。正是皮查伊的戰略眼光,讓Google在移動互聯網時代有了穩固的支撐。
       
             百事可樂的CEO盧德英也極善于處理危機。在百事可樂營收下降期間,盧德英敢于做出重大戰略調整,在她擔任CEO的12年時間,百事股價漲了80%,總營收跑贏可口可樂,完成了從飲料公司向全球食品與飲品雙巨頭的轉型。 
       
              疫情之下,更需要領導者具備在危機中看到轉機的能力,學習和訓練印裔領導者這種成長型思維方式,在有限的條件下,也能帶領企業走向成功。
       
             正如納德拉多次多言:在“過度約束的空間和條件”下,你仍然可以持續創造成功。作為領導者,你永遠不要說:“你知道嗎?我等著你們處理好外部環境帶來的限制,這樣情況就能變好…”因為“外部約束”是一定存在的。
       
             03、擁抱不確定性,對創新擁有足夠的耐心和包容
       
             印度文化,激勵著人們包容地對待生活中的「不確定性」,同時也很好地激發了人們創新的精神和耐心。這種對超出生活和工作本身意外的坦然接受,正是不確定性時代下所稀缺的品質。
       
             當別人還在努力適應各種變化時,此前每天早上刷牙都要想想水龍頭能否流出水的印度人,早已將不確定性當作常態,他們能從心底擁抱變化,接受不確定性,把目光落在解決問題上,而不是因為變化感到焦慮。
       
             Google的CEO皮查伊就是用創新精神和耐心擁抱不確定性的典型例子,正是這種品質曾拯救Google于水火之中。
       
             2004年,皮查伊加入Google時,Google還是一家非常年輕的公司,雖然發展速度驚人,但是未來仍有極大變數,而搜索是這家公司的核心命脈。
       
             2006年10月18日被稱為「Google的末日」,因為這一天,微軟突然將IE的默認搜索引擎更換成了自家的,也就是必應的前身,導致Google一夜之間痛失四分之三的用戶。
       
             艱難時刻,皮查伊主導的Google Toolbar瞬間成為Google的救世主。謙遜、踏實的皮查伊,就這樣被大家尊稱為「預言家」,因為相信「末日」遲早會到來,所以皮查伊在之前就做了充足的準備,在很大程度上化解了危機,成為Google的福星。
       
             作為領導者,像皮查伊一樣,用創新和耐心應對變化是必要的,因為創新能夠應對突如其來的危機,而耐心則讓你在解決問題的路上愈戰愈勇。
       
             04、喚醒職場同理心,打造柔性競爭力
       
             埃莉諾·羅斯福說過:管理自己,需要用腦;管理別人,需要用心。
       
             納德拉、盧德英和皮查伊都被評價為具有謙遜、平易近人和善于協調的品質。納德拉更是被認為是用同理心,刷新了微軟的人。在《刷新》中,他說:
       
             “對我來說,作為領導者只有兩件事最為重要。首先,我們代表的是我們永恒的價值觀,包括多樣性和包容。第二,我們同情身邊發生的傷害。在微軟,我們努力尋找分歧,我們的成長心態文化要求我們真正理解和分享他人的感受。我們必須擁抱我們共同的人性,并渴望創造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。
       
             盧德英剛被任命為百事可樂的CEO時,有人去她印度的母親家里祝賀。受到啟發,于是盧德英給百事可樂的每一位明星表演者的父母,都寫了感謝卡片。
       
             此外,納德拉還將同理心置于微軟戰略的中心——從發布的產品到新開拓的市場,再到員工、客戶和合作伙伴。

             「建立起對客戶的同理心,滿足他們未提及的和未被滿足的需求」,納德拉說,這樣你能夠獲得更多更依賴你的客戶資源。

             同理心,成就了印裔領導者剛中帶柔的領導風格,幫助他們在跨文化環境中,巧妙地化解甚至避免矛盾和誤解,凝聚員工為共同的目標而努力。
       
             05、自我驅動、主動學習,享受工作的過程
       
             印裔領導者會在工作中,表現出非常不一樣的時間感和工作態度。
       
             稻盛和夫在《干法》中,將人分為三種類型:不燃型、可燃型、自燃型。
       
             在工作中,不燃型的人認為工作的意義無非是賺錢而已,把工作視為人生中的「必要之惡」,將工作和生活對立起來,認為工作是工作,生活是生活。
       
             仔細觀察你會發現,那些在同齡人中升職漲薪最快、成長進步最多的往往是第三種人——自燃型的人。
       
             印裔領導者普遍屬于自燃型,他們有極強的自驅力,長期處于學習狀態,他們不認為工作是一種任務。相反,他們認為工作很有意思,總能從工作中有所收獲。他們不一定比別人更聰明、更擅長工作,但他們身上往往散發著一種對工作的熱情。
       
             一個人每周至少要工作40個小時,而平均每個人的工作年限是35年,也就是說除了睡覺以外,占據你最多時間的是——工作。
       
             因此,印裔領導者習慣于將工作看成一種「投資」,當開啟投資的模式,工作就會帶來更多的「復利」,工作能力的提升、其他同事的認可,都會給你帶來爆棚的成就感。
       
             微軟CEO納德拉認為工作就是生活本身,并且他很享受這個過程。

             誠如他所說:我最關注的事情就是工作和自己的興趣,所以我會盡可能地平衡二者。當我這么想也這么去做的時候,微軟對我來講并不是工作的平臺,而是追求激情的平臺,也是放松的終極形式,這樣工作對我來說就有很多意義。
       
             當你已練就自燃型人格,那么這種積極的工作狀態,就會感染到周圍的人,幫助更多的人在工作中找到快樂和意義。
       
             最后,我們還是以微軟CEO納德拉的分享作結:
       
             “卓越領導者,絕不期望外部環境能合乎他們心意;他們會尋求各種各樣的方法,來將外部環境的局限,轉化為他們的助力;他們從不找借口,不推脫,不抱怨,只會一心一意尋求成功之道。
       
      延伸閱讀

      培養對象:企業中高層管理人員
      培訓時間:8月17日-8月21日共5天學習(滾動開班)
      研修費用:7500元/人
      學員規模:40人
      培訓地點:浙江大學
      培訓方式:主題學習+移動課堂+結構化研討匯報
       
      (來源:“泰普洛領導力”微信公眾號
      本文由浙江大學培訓官網整理編輯發布

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